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Web 2.0 und Unternehmensführung: Diskussion zum Status 2010

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webstrategieFür die Süddeutsche Zeitung 1,90 EUR zu investieren, ist heutzutage für so manchen Blogger ungewöhnlich. Für mich war es das gestern nicht. Stand da doch einiges über Web 2.0 Strategien und die aktuelle Zukunft des Web zu lesen: vom Streit zwischen Google und China, über die Safttante sowie diversen mit ihrem Unternehmensblog zusammengebrachten Hintergründen und taktischen Anregungen zu Erfahrungen für Unternehmen.

Die Zukunftsvisionen für Unternehmen wurden mal wieder von Don Tapscott, Web-Berater und Autor der Bücher Wikinomics und Grow up digital, in einem Interview zum Ausdruck gebracht. Erst kürzlich hatte er den Titel seines neuen Buches „Rebuilding the world“ über sein Blog gesucht, sprich: Kollaboration mit seiner Community hat ihm bei der Titelfindung geholfen.

Das Interview möchte ich als Ansporn zur Diskussion Web 2.0 in der Unternehmensführung nehmen. Tapscott regt Unternehmen an, die Web 2.0 Grundprinzipien offene Diskussion, transparenteres Innovationsmanagement und zukunftsfähige Kollaboration verstärkt einzusetzen und zu fördern. Schließlich könne man mit deratigen Netzwerkmodellen „sein Geschäft ausbauen“.

Auf die Frage ‚Warum macht es dann nicht jeder?‘ entgegnet Tapscott:

„Weil eingefahrene Gewohnheiten schwer zu ändern sind. Vor 30 Jahren sagten Kritiker, Manager werden nie internetfähige Computer nutzen – weil sie nicht selbst tippen werden. Können Sie sich das vorstellen? Der gesamte Wechsel zur Internetgesellschaft wurde mit diesem einen Argument in Frage gestellt. Und genauso ist es heute. Eine Web2.0-Kultur würde die Machtverhältnisse in Firmen von grundauf verändern. Daran haben viele Unternehmensführer überhaupt kein Interesse.“

Moment!? Ist das wirklich heute noch so? Sind Unternehmensführer wirklich so internet-resistent? Können sich Unternehmensführer das noch leisten in der Zukunft? Ändern sich Machtverhältnisse in Euren Augen? Was wird sich ändern? Wird es weiterhin 30 Jahre dauren, bis Kollaboration zwischen konkurrierenden Unternehmen stattfindet.

Es gibt so viele Social Media und Social Web Berater neben Don Tapscott (vielleicht noch nicht so bekannt wie er, ok…). Jeder trägt einen gewissenen Erfahrungsschatz aus seiner Beratung von Unternehmen zu dem Thema. Teilt ihn mit uns. Lasst uns die Diskussion führen und alle davon profitieren.

Die verdeckten Strategien des Internet-Giganten Google

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Google ÖkonomieEs wurden schon viele Bücher über Google veröffentlicht, aber nur wenige, die über den strategischen Tellerrand hinaus schauen. The Strategy Web hat sich mit Veit Siegenheim, Co-Autor des Buchs „Die Google-Ökonomie: Wie der Gigant das Internet beherrschen will“ unterhalten. Er hat das Buch zusammen mit Dr. Ralf Kaumanns geschrieben.

Q: Herr Siegenheim, Sie haben in ihrem Buch die Strategien und Taktiken des Konzerns umfassend analysiert. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse?

Veit Siegenheim Google zeigt ein sehr breites Spektrum an Strategien, Taktiken und Vorgehensweisen, um seine Ziele zu erreichen und im Wettbewerb bestehen zu können. Grundsätzlich kann man auf drei Aspekte verweisen. Erstens: Google versucht, seine Erlösquellen zu schützen und weiter auszubauen. Schaut man auf die Finanzkennzahlen so kann man feststellen, dass die Abhängigkeit von den Umsätzen, die über die eigenen Angebote generiert wurden in den letzten Jahren von 50 Prozent auf fast 67 Prozent gestiegen ist. Dies ist erstaunlich, da dadurch die Abhängigkeit von seiner wichtigsten Erlösquelle immer weiter steigt und ganz entgegen dem Bemühenist, die Erlösquellen diversifizieren zu wollen. Google erzielte im Wesentlichen auch hieraus das Wachstum der letzten Jahre. Konsequent wurde Werbung in alle möglichen kostenlosen Dienste integriert und mit neuen Werbeformen experimentiert. Zweitens: Google versucht die Regeln des Wettbewerbs im Internet nach seinen Vorstellungen zu beeinflussen. Dies erfolgt über das Bemühen aus seiner Technologie oder aus seinen Konzepten de-facto-Standards machen zu wollen. Ein wesentliches Element spielt hier Open Source. Indem man viele Technologien und technische Konzepte als Open Source bereitstellt, hofft man, dass möglichst viele Entwickler auf den Zug aufspringen und sich dadurch ein de-facto-Standard bildet – der natürlich dann mit anderen Standards im Wettbewerb steht. Drittens: Google versucht gnadenlos sein Geschäftmodell der Werbefinanzierung überall dort durchzusetzen, wo sich der Konzern einen Vorteil im Wettbewerb und eine Akzeptanz der Nutzer verspricht. Dabei setzt man Werbung als Refinanzierung auch dort ein, wo dies vor ein paar Jahren noch nicht denkbar erschien.

Google_ÖkonomieQ: Was ist das Besondere am Vorgehen von Google im Wettbewerb im Internet?

Veit Siegenheim Google zeigt bei genauem Hinsehen auf zwei sehr unterschiedliche strategische Ansätze, sein Geschäftsmodell zu schützen und sich im Wettbewerb zu behaupten. Für alle kostenlosen Dienste und Anwendungen für die Webnutzer verfolgt Google eine klassische Produktführerschaftstrategie. Diese zeichnen sich beispielweise durch eine hohe Innovationsgeschwindigkeit aus. Immer neue Features und Funktionen werden entwickelt. Viele Produkte laufen mit kleineren und größeren Fehlern (Beta Phase) und werden mit dem Feedback der Nutzer verbessert. Flankiert wird dies durch die sehr starke Marke Google, die für Innovation und Vertrauen steht. Interessanterweise setzt Google auch nur hier auf die Karte Open Source. Im zweiten strategischen Ansatz, der Systemführerschaftsstrategie im Bereich der Werbeplattform rund um AdWords und AdSense ist von Open Source keine Spur mehr. Die Systemführerschaft, die Google bei der Werbeplattform verfolgt, ist weithin unbekannt und sehr intransparent. Dies haben wir in unserem Buch näher analysiert und beleuchtet.

Q: Ein wenig ausführlicher bitte…

Veit Siegenheim Ein strategisches „System“ ist als eine umfassende Problemlösung zu verstehen, die aus einer Reihe komplementärer Anwendungen und Möglichkeiten besteht, die sich im Sinne der Problemlösungsqualität für den Werbekunden vorteilhaft ergänzen. Ein System besteht aus Schlüsseltechnologien wie AdWords und begleitenden Leistungen wie dem Ad Manager, Analytics oder dem Ad Planner, die konstituierende Bedeutung für die gesamte Systemleistung haben. Diese Bedeutung kann beispielsweise durch ein hohes Maß an Innovation oder die integrierende Rolle innerhalb des Systems zustande kommen. Die Systemführerschaftsstrategie setzt ein Produkt mit Schlüsselproduktpotenzial voraus. Bei Google sind dies AdWords und AdSense. Durch das Schlüsselproduktpotenzial entstehen so genannte Lock-In-Effekte, das heißt, der Werbekunde ist in besonderem Maße an Google gebunden, weil bei einem Wechsel zu einem neuen Konkurrenzanbieter mehr oder minder hohe Hürden im Wege stehen und entsprechende Wechselkosten und Wechselrisiken anfielen.

Q: Inwieweit hat das Social Web die Denke von Google verändert?

Veit Siegenheim Das Selbstverständnis von Google ist geprägt und durchdrungen von der Welt der Algorithmen und dem Glauben von der universellen Messbarkeit der Dinge. Das Social Web und im besonderen Facebook verfolgt hingegen vielmehr die Vision eines persönlicheren Internets, in der unser Beziehungsgeflecht, unser Netzwerk an Freunden, Bekannten, Kollegen oder Leute mit gleichartigen Interessen unsere primären Quelle von Informationen, Kommunikation und Neuigkeiten ist – halt so wie im richtigen Leben. Dem Motto von Google die Informationen der Welt zu organisieren und verfügbar zu machen, setzt Facebook ein deutlich anderes Motto entgegen: den Menschen die Macht zu geben, sich mitzuteilen, und dadurch die Welt offener und enger verbunden zu machen. Zum Leidwesen von Google, komplett abgeschirmt für deren Suchcrawler. Der Erfolg von Seiten wie Facebook lässt an einer zentralen Stelle im Internet einen immer größer werdenden blinden Fleck für Google entstehen. Immer größere Aufmerksamkeitsströme verlagern sich in das Angebot von Facebook. Es entsteht so etwas wie ein Internet im Internet, mit sehr persönlichen Daten der Nutzer, betrieben auf den Servern von Facebook. Google hat dem nichts wirksames entgegenzusetzen. Das eigene Soziale Netzwerk Orkut ist nur in Brasilien und Indien von Bedeutung und dümpelte lange vor sich hin. Die Initiative Open Social kann als der verzweifelte Versuch gewertet werden, sich mit anderen sozialen Netzwerken gegen Facebook verbunden zu wollen und deren Wachstum zumindest zu verlangsamen.

Q: Schafft es Microsoft den von Google eingeleiteten Paradigmenwechsel aufzuhalten?

Veit Siegenheim Den eingeleiteten Paradigmenwechsel hin zu mehr webbasierten Anwendungen und weg vom PC-zentrierten Modell der Wintel-Jahre wird Microsoft wahrscheinlich nicht mehr aufhalten können. Dies kann man als eine logische Entwicklung und Konsequenz aus den steigenden Bandbreiten und immer leistungsfähigeren Netzen sowie immer besserer Technologien sehen. Informationstechnologie wird mehr und mehr zur Commodity wie Gas, Wasser und Strom. Amazon hat hier mit den Amazon Web Services eindrucksvoll gezeigt wie die Zukunft aussehen kann. Aber auch andere Unternehmen wie Salesforce.com gehen konsequent diesen interessanten Weg – zum Vorteil der Nutzer und Kunden. Hier ist Google durchaus nicht allein. Microsoft dürfte versuchen, die künftige Welt der Informationstechnologie auf seine Weise zu beeinflussen. Hier zeigen die Redmonder durchaus, dass sie in der Lage sind, die Entwicklungen aufzugreifen und mitgestalten zu wollen – Stichwort: Windows Azure oder internet-basierte Office Anwendungen. Wenn auch mit einem spürbaren Widerwillen, der aber auch verständlich ist, weil man viel zu verlieren hat. Ich gehe davon aus, dass Microsoft auch in den kommenden Jahren eine bedeutende Rolle in der Internetökonomie spielen wird.

Vielen Dank für Ihre Zeit Herr Siegenheim.

siegenheim_veitVeit Siegenheim ist Geschäftsführerender Gesellschafter der Siegenheim & Cie. GmbH und Executive Partner bei Accenture. Seine Arbeit fokussiert sich auf die Transformation von Medien- und Telekommunikationsunternehmen, die durch die zunehmende digitale Konvergenz notwendig wird. Veit Siegenheim ist Autor verschiedener Studien, Fachbeiträge und Fachbücher sowie Redner auf Fachkonferenzen und Gastreferent an Universitäten.

Studie: B2B-Entscheider nutzen Web 2.0 für Investitionsentscheidungen

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BusinessWas im Consumer-Bereich kein Geheimnis mehr, bestätigt sich jetzt auch im B2B-Bereich: Im Prozess der Investitionsentscheidungen nutzen deutsche Manager vermehrt das Web 2.0 – und suchen erstmal im Internet nach aussagekräftigen Fakten.

85% haben einen späteren Dienstleister im Internet gefunden. Was früher ein großes Plus der Print-Fachzeitschriften und Fach-Messen war, verlagert sich immer mehr in die Onlinewelt. Suchmaschinen, Herstellerseiten, Anbieterverzeichnisse, Online-Fachportale und -Netzwerke laufen den klassischen Fachzeitschriften immer mehr den Rang der Business-Entscheidungshilfen ab.

Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie (mittels Telefonumfrage) von Virtual Identity unter 750 Geschäftsführern oder verantwortlichen Managern aus mittelgroßen Unternehmen (Minimum: 50+ Mitarbeiter und Investitionsvolumen von einer Millionen EUR).

B2B Nutzung Web

Sie bringt diese Veränderungen im Businessverhalten jetzt mit Zahlen zum Ausdruck. Weiterhin entscheidend bleibt aber auch die Meinung von Kollegen und Fachexperten, die nach der Vorauswahl eines Dienstleisters größere Bedeutung erhalten.

B2B Entscheidung Final

Wer denkt, Business-Entscheider nutzen die sozialen Netzwerke nicht regelmäßig, der irrt sich. Hier die Essentials der Studie…

– B2B Entscheider verbringen zwei Stunden ihrer täglichen Arbeitszeit im Web
– 40% der B2B Entscheider nutzen regelmäßig Internet-Foren für berufliche Zwecke
– 28% der Entscheider nutzen regelmäßig aktiv den Dialog in Internetforen für den Austausch mit Fachexperten.
– Nicht verwunderlich ist, daß XING mit 30% der Befragten eine der beliebtesten Plattformen für den Businesstalk geworden ist.

Spot On!
Die Studie macht aber noch eins klar. Zugangsbeschränkungen zu Social Media für Mitarbeiter wird dem Unternehmenserfolg nicht gerade zuträglich sein. Die Nutzung dieser modernen Online-Medien wird bei B2B Entscheidern immer beliebter.

B2B Social Media Nutzung

Das Engagegment der Mitarbeiter am bzw. im Social Web bietet Unternehmen die Option, Wettbewerbsvorteile schneller zu erkennen und bei der Auswahl der Produkte oder Dienstleister vom Wissen und der Urteilskraft Gleichgesinnter zu profitieren. Insofern kann man Business-Entscheider nur ermutigen, ihren Mitarbeitern den Vorteil der Nutzung des Web 2.0 immer wieder vor Augen zu führen.

2010: Webstrategie in Zeiten der Engagement Economy

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webstrategieBeim Thema Webstrategie sollte man sich vorab fragen, inwieweit das Unternehmen sich im Sinne einer nachhaltigen und langfristigen Business-Strategie im Web positionieren will. Langfristigkeit ist keine Selbstverständlichkeit.

Plant man seine Taktiken von Jahr zu Jahr um? Begründet aufgrund der Dynamik der Märkte, des Internetwandels oder aufkommender neuen Hype-Produkte wie Twitter oder Google Wave? Oder ist die Strategie wirklich langfristig ausgelegt und mit einem Ziel versehen? Denn eigentlich können Sie nur dann eine wirkliche Strategie haben. Jegliche Anderungen der Wege und Aktivitäten um das Web sind dann auch nur taktische Optimierungen. Aber auch diese sollten einem langfristigen Ziel dienen.

Was kann man also bedenken vor der Planung der strategisch-orientierten Webaktivitäten für 2010? Ein paar Gedanken hierzu…

Die „Engagement Economy“…
Das Web wird sich immer weiter von der klassischen Unternehmens-Homepage als Zugangspunkt für die Kunden entfernen. Galt die Unternehmensseite bisher als Visitenkarte für den über Google Suchenden, so gilt es sich für die moderne „Engagement Economy“ neu aufzustellen. Sein Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen gebündelt auf einer Homepage mit blinkenden bunten Bildern zu präsentieren, ist weniger wichtig für das Business als die neuen Zugangspunkte zu identifizieren, die sich durch das Social Web auftun.

Es wird nicht funktionieren, die eigenen Produkte oder Dienstleistungen nur mit Bannerkampagne im Web zu promoten. Oder ganze Produktkataloge mit Affiliate Marketing an den Mann/die Frau zu bringen. Oder dem Kunden ein ‚One-size-fits-all‘ Lösung oder Angebot über moderne Social Networks ‚unterzujubeln‘.

Die „Homo Engagementicus“ läßt sich nicht durch platte PR-Meldungen beeindrucken, geschweige denn, diskutiert diese Spezies darüber. Aber ein guter Tweet, ein guter Post, eine gute Fan Page, die wird von der „Engagement Economy“ aufgenommen und untereinander ‚geteilt‘. Ist diese Kommunikationsform der Einbindung des Kunden in die Unternehmenskommunikation nachhaltig verhaftet, bleiben die Kunden bei der Stange.

… produziert, reflektiert, engagiert sich …
Aufgrund der Vielzahl der Social Networking und Social Media Angebote verteilt sich der Content über ein Unternehmen – weg von ihrer Homepage, hin ins Social Web. Dort engagiert sich der Kunde, atomisiert den Content um die Firma, die Produkte, die Dienstleistungen. Es ist Teil seiner zahlreichen Timelines, die in ihrer Interaktivität nicht zu bremsen ist – mal aktiv getrieben, mal passiv beeinflußt.

Und diese Interaktion führt mit der indirekten Einbindung und Teilnahme der Digital Natives an Unternehmensprozessen zu einer neuen Unternehmenskultur. Kann eine klassische Webseite dieser Dynamik des Engagement Prozesses Folge leisten? Wohl kaum…

Sprich: Wenn wir über einen webstrategischen Ansatz für die Zukunft reden, dann wohl nicht mehr vom Ausgangspunkt einer klassischen Unternehmens-Webseite.

… will teilhaben, sich austauschen, mitdiskutieren …
Hat man früher Content selbst produziert, mußte man nur noch schauen, wo er reproduziert wurde. Morgen wird man viel intensiver und genauer monitoren müssen, um zu wissen: Wer produziert meinen Content über mich, mein Unternehmen? Wer verteilt diesen und mit welchem Sentiment tut der User dies? Welche Kommentare gibt es auf die Blogposts über die Unternehmen? Wie wirke ich selbst als Mitarbeiter oder Manager auf die Unternehmenskommunikation ein? Was lerne ich aus dem Multilog zwischen Firma, Partner, Kunde und Kunde und Kunde und…

Firmen werden Initiatoren und Motivatoren der Kommunikation – die Moderation zu übernehmen wird die große Herausforderung.

Es gilt den interaktive Diskurs mit Kunden auf den unterschiedlichsten Plattformen zu führen, die sich zukünftig bieten und von denen man gegebenenfalls noch nichts weiß. Das gefällt der „Engagement Economy“, das treibt sie voran und daran sollten Unternehmen partizipieren wollen.

Wenn die Kommunikation die „Engagement Economy“ bedient, kann das Brand nur gewinnen. Anders herum wird es schwierig. Egal um welche Branche, Produkt oder Dienstleistung es sich handelt.

Webstrategie wird von der „Engagement Economy“ aus geführt. Und diese „Engagement Economy“ gilt es für jedes Unternehmen selbst zu identifizieren, zu monitoren, zu verifizieren sowie Informationen und Meinungen zu teilen, als wäre man sein eigener Kunde.

… und will als Partner respektiert werden.

Fragen, die sich Unternehmen zur eigenen Webstrategie fragen könnten…

Grundsätzliches…
Sprechen wir als Unternehmen noch von einer Plattform (Homepage), oder von Plattformen (Social Web)?
Wie sprechen wir die Zielgruppe an: Einbahnstrasse oder multidimensionale Kommunikation?
Wissen wir, wie jedes Segment unserer Zielgruppe unsere Inhalte nutzt?
Versuchen wir hier den Dialog herzustellen oder Multilog zu initiieren?
Begleiten wir die Kommunikation der Kunden „untereinander miteinander“?
Wie können ihre zufriedenen Kunden durch Empfehlungsmarketing zum Motor für die Umsatzzahlen werden? Der Treiber sollte nicht das Unternehmen sein…

Spezielles…
Welche Zugangspunkte des Social Web (Facebook, Twitter, MySpace, etc.) nutzen die Kunden? Und aufgrund welchen Contents oder welcher Produkte?
Auf welche dieser Stationen der Kundenkommunikation fokussieren wir uns? Trends sind schön, können aber auch Budgetfresser werden…
Wie könnte ein Zugangs-Netzwerk durch das Social Web entstehen, um den Kundenkommunikation zu motivieren und initiieren?
Wie steht es um die Shopping-Gewohnheiten? Kennen wir diese? Sind unsere Online-Shops, wo die Kunden sind? Lässt sich eine E-Commerce Komponente im Social Web platzieren?

Spot On!
Die Unternehmens-Webseite ist der Hub ihrer Webstrategie nach extern. Intern gilt es die externen Signale aufzufangen, zu kanalisieren und zu optimieren. Früher haben die Unternehmen in kurzfristigen PR-/Marketing-/Sales-Aktionen oder Kampagnen gedacht. In der Zukunft gilt es für die Unternehmen, sich selbst zu langfristiger nachhaltiger Kundenbindung zu verpflichten. Das Social Web bietet hierfür beste Voraussetzungen. Es schafft Schranken ab, öffnet Chancen und ermöglicht beidseitige Zugänge. Nicht alles wir sofort gelingen – aber auch Software braucht die BETA-Phase um ein optimales Ergebnis zu erzielen.

Webstrategie ist für Unternehmen wie ein Spiegel der Business-Strategie. Und die fängt zukünftig bei der Engagement Economy an: von Kunde zu Kunde. Und dort hört sie auch auf…

Digital Natives: Was CEO’s 2.0 und Unternehmer beachten sollten

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dnadigitalDie letzten Tage habe ich meine Abende dem Buch „DNAdigital – Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen: Die Kunst aufeinander zuzugehen“ gewidmet. Aus drei Gründen: Der Titel spricht an, der Job erfordert die Auseinandersetzung mit der nachrückenden Manager-Generation und ihrer digitalen Arbeitsphilosophie, sowie vor allem, weil mich eine Frage beschäftigt: Woher kommt das Selbstbewußtsein der heutigen Jugend und jungen, aufstrebenden Manager – des Digital Native?

Die Antwort ist schnell gefunden: der Führungsstil der Häuptlinge verändert sich – zugunsten der sogenannten ‚Indianer‘. Er wird offen, zugänglich und baut auf Verständnis. Und warum? Weil die Mitarbeiter es fordern und die Ketten sprengen wollen, die traditionelle, autoritäre Managementstile geschaffen haben.

Auch wenn sich die CEO’s 2.0 und Unternehmer in Nadelstreifen noch schwer damit zurechtfinden, die modernen sozialen Medien wie Wikis, (Micro-)Blogs und Social Networks schaffen eine neue Dimension der Kooperation, Kollaboration und Korrelation zwischen den (Management-)Ebenen innerhalb der Unternehmen. Und wer eine Arbeitsatmosphäre mit modernen Zukunftsperspektiven in seinem Unternehmen schaffen will, kommt nicht umhin, sich mit dem Digital Native zu befassen, ja intensiv auseinanderzusetzen.

Ebenso wie die Managementstile verändern sich heute wissenschaftliche Rechercheprozesse und progressive, wirtschaftliche Arbeitseinstellungen. Aus einem Festhalten an starren ‚Top-Down‘ Führungstaktiken entsteht ein Loslassen der Führungsriege zugunsten orts- und zeitunabhängiges Flexibilität, Vertrauen schaffender Transparenz sowie hocheffizienter Vernetzung und Innovationen fördernder Interaktion bei Produktionsvorgängen.

Der Digital Native interagiert nicht nur, er/sie netzwerkt, kooperiert und visioniert – nicht nur für Geld, sondern auch für ein positiveres und offeneres Zusammenleben mit den sie Führenden. Man sollte den Digital Native mit offenen Armen empfangen, sich ab und an mit ihnen zurückziehen und sich von seinem Netzleben inspirieren lassen.

Das kann man übrigens auch immer wieder mal mit dem Buch machen: Die Kapitelstruktur (kurz und prägnant) erlaubt es, sich auch mal eben ein Kapitel bei einer Umstrukturierung oder Re-Orientierung im Unternehmen ein wiederholtes Mal als inspirierende Blaupause zu Gemüte zu führen.

Und meine Erkenntnisse… Als ich vor Monaten das Manifest der Digital Natives gelesen habe, dachte ich: OK, ich bin ein Digital Native! Nach der Definition im Buch habe ich erkannt, ich bin es nicht wirklich (11 Jahre zu spät geboren…). Und dennoch fühle ich mich wie einer. Hybris oder Jugendwahn? Egal, als Unternehmer weiß ich zumindest, wie ich dem Digital Native begegnen werde: Mit offenen Armen!

Spot On!
Das Buch hat mich aus verschiedenen Gründen begeistert. Inhaltlich kreiert es eine runde Abhandlung der modernen Spezies ‚Digital Native‘, die Vorreiter im Bereich Enterprise 2.0 in kurzen gut verständlichen Beiträgen interviewen oder ihre Visionen für notwendiges Umdenken im umgang mit Mitarbeitern darlegen lassen. Zudem läßt es den Autoren Don Tapscott und David Weinberger ihre sprachliche Authentizität, von der in der heutigen sozialen Medienkultur viel gesprochen wird. Das Buch erscheint berechtigt zweisprachig (deutsch-englisch) – entgegen aller oft gehegten Diskussionen, Medien müßen einsprachig sein. Womit es auch eine Bestätigung und Bekräftigung für mich und mein Social Media Dasein ist – was auch in englischer und deutscher Sprache lebt.

Überflieger: Zur rechten Zeit am rechten Ort mit rechtem Glück

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Nach Tipping Point und Blink erscheint es nun, als ob Malcolm Gladwell über sich selbst und seine Karriere schreibt: Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind – und andere weniger.

Wer dieses Buch eines der hundert einflussreichsten Meinungsmacher Amerikas bis zum Ende liest, bekommt diesen Eindruck der Selbstrechtfertigung des eigenen Erfolgs auch gewissermaßen bestätigt. Denn das letzte Kapitel wirkt wie eine Familienbiografie um den Mathematikprofessors sowie seine Familie.

Malcolm Gladwell macht mit diesem Buch jedem ehrgeizigen Manager 2.0 klar, daß zum Überflieger mehr gehört als nur Können, Ausdauer, Beharrlichkeit und Disziplin. Eine weitere Tatsache ist mindestens ebenso ausschlaggebend für die Geburt eines Überfliegers: Manchmal muß man einfach zur rechten Zeit am rechten Ort sein muß, sprich: das entsprechende Quentchen Glück und Zufall braucht man eben auch.

Der Autor, hier im Interview, bleibt auch in diesem Buch seinem bewährten Erzählstil treu. Wissenschaft und Statistik sind Beiwerk. Gladwell ist ein gewiefter Geschichtenschreiber, der Einzelschicksale in den Mittelpunkt des Interesses rückt. Nicht langweilige Rhetorik und Theorie der Zahlen, sondern biographische Exempel sind der Stoff eines unterhaltsamen Leseerlebnisses. Die Banalität des Glücks und des Zufalls übermäßig begünstigter Individuen wird so schnell zum Credo seiner Beweisführung.

Das einleuchtendste Beispiel erzählt die Geschichte des Überfliegers Bill Gates. Er wird als Sohn eines wohlhabenden Rechtsanwalts und einer Lehrerin in Seattle 1955 geboren. Mit 13 Jahren geht er auf eine außergewöhnlichen Privatschule – Lakeside School. Dort gibt es in diesen Jahren schon einen Computerclub, in dem der mathematisch talentierte Nerd einen 24/7-Zugang zur Computernutzung hat. Diesen lebt er Tag und Nacht für die Analyse von Rechensystemen und Programmiersprache aus.

Die zahlreichen Programierstunden sind gut investiert. Sein Engagement resultiert in selbst-entwickelten Programmen. Es entsteht „Traf-O-Data“, ein Programm zur Messung von Verkehrsströmen, womit er und sein Mitschüler Paul Allen 20.000 Dollar verdienen. Statt seine Harvardkarriere eines Jura-Studiums zu beenden, macht er sich an die Verbesserung des Kleincomputers „Altair 8800“. Das Ende vom Lied? Die Gründung des Unternehmens Microsoft (mit Paul Allen).

Keine lineare Karriere, keine klassische Startegie, kein planbares Manifest des Erfolges haben Bill Gates zu einem Überflieger gemacht. Und auch die anderen Beispiele folgen keiner systematischen Logik – weder die der kleinen fleißigen italienischen Bauern, des talentierten Eishockeynachwuchses oder eines der erfolgreichsten Anwälte oder Schneider seiner Zeit.

Es sind immer andere Faktoren, die den Begünstigten den Weg zum Überflieger ebnen. Mal ist es der Stichtag für eine spezielle Rekrutierung in der Sportwelt, mal das geographisch günstige Klima, mal auch nur der familiäre Ursprung und mal die grüne Welle, auf der man reitet.

Spot On!
Als die Welt am Sonntag das Buch als ‚Sommerlektüre für Kapitalisten‘ und mit den Worten ‚mit besserer Karrierestrategie durch die Wirtschaftskrise‘ ankündigte, mußte ich schmunzeln. Denn das Buch gibt ebenso wenig Tips für unsere heutige wirtschaftliche Zeit, wie daß man den Traum ‚Vom Tellerwäscher zum Millionär‘ mal schnell (er-)leben kann. Wer also erwartet, daß sich sein Leben radikal nach Lesen des Buches ändern lässt, der wird erkennen, daß zum Überflieger ein kluger Kopf, rationale Überlegenheit und rund 10.000 Übungsstunden nur die Basis für eine klares Taktikvorgehen ist. Eine langfristige Karrierestrategie läßt sich hieraus leider nicht ableiten. Denn die ist abhängig von der soziokultureller Prägung und historischen Gegebenheiten, die sich einzig und allein dem Zufall unterordnen müssen. Und dieser wird einem nun mal -zumindest nach der Gladwellschen Theorie- mit dem Geburtstermin in die Wiege gelegt…, oder eben nicht.

Studie: Langer Weg von Offline nach Online für Firmen

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Eine aktuelle Marketing-Studie „Analyse vs. Aktion“, vom Marktforschungsinstitut Loudhouse Research im Auftrag von WebTrends, belegt den schwerfälligen Übergang von Offline zu Online. Auch wenn der Online-Kanal für Unternehmen zunehmend an Bedeutung als Absatz-, Marketing- und Kommunikationskanal gewinnt. Den Unternehmen fällt der Übergang weiterhin schwer.

Die Studie machte sich an der Frage fest: „Wie können die Produkte und Services online am besten vermarktet werden? Nur 41% aller befragten Unternehmen sind mit dem Übergang von Offline zu Online zufrieden. Dabei kristallisieren sich zwei Hauptaufgaben heraus: 53% der Manager sagen, daß ihnen die mit dem Online-Shift einhergehenden Veränderungen in den Geschäftsprozessen am meisten Kopfzerbrechen bereiten. 38% sehen die Aufgabe mit Online-Nachfrage und Anforderungen der Kunden Schritt zu halten als die zweitgrößte Herausforderung.

Die Online-Zielgruppe ist bekannt. Das Problem im Online-Bereich der Unternehmen ist das „Wie soll ich verkaufen?“ 31% sehen das Maximum aus ihren Online-Verkaufsstrategien nicht ausgeschöpft, weil sie die komplexen Bedürfnisse und Ansprüche ihres Online-Publikums bislang nicht verstehen können. 47% der Befragten schätzen ihre Internet-Strategie als risikoreicher ein als ihr traditionelles Marketing – und nur 25% sehen ein geringeres Risiko.

„Obwohl das Internet einen immer wichtigeren Stellenwert als Businessplattform einnimmt, stehen Unternehmen beim Übergang zu Online vor einigen Herausforderungen“, erklärt Karl-Heinz Maier, Director Central Europe bei WebTrends. „Aber hier zeigt sich, dass Wissen ein erfolgsentscheidender Faktor ist: Mit fundierten Webanalyseinformationen können Unternehmen ihre Online-Kampagnen optimieren und Erfolge eindeutig nachweisen. Deutsche Unternehmen haben das Potenzial des Online-Kanals weitestgehend erkannt, jetzt gilt es nur noch, dieses gezielt voll auszuschöpfen!“

Spot On!
Wenn Großbritannien mit 56% die Liste im Bereich „Mehr Risiko“ anführt, dann weil sich hier der größte Markt für Online-Werbung bietet und auch die höchste Prozentzahl an Breitbandverbindungen gegeben ist. In Ländern mit weniger Wissensstand ist die Angst vor einem Wagnis ‚Internet‘ höher (z.B. Schweden oder Italien). In Deutschland sehen 38% ein höheres Risiko und 34% ein geringeres Wagnis. Im europäischen Vergleich läuft man bei der Verbreitung und Durchdringung von Online Marketing noch hinterher.

Die Studie wurde mit 300 Interviews bei Online Marketing Managern in Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeiternin in den Regionen Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Italien, Schweden und Australien durchgeführt.

Von listigen Zeitdieben und dem fabelhaften Lehrer

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Eins vorweg… Warum kauft man sich das Hörbuch Die Bärenstrategie von Prof. Dr. Lothar Seiwert – und nicht das Buch? Ganz einfach: In der Ruhe liegt die Kraft. Was als Maxime der Bären definiert wird, muß auch entsprechend aufgenommen werden… im Auto.

Denn nur dort ist die moderne Oase der rasenden Ruhe, die entspannende und rückbesinnende Höhle des Bären für den Vater, den Manager und den Freund in der modernen digitalen Realität. Die Stimme von Ilja Richter ist dabei perfkt gewählt – sie beruhigt, beschwichtigt und berät.

Wer sich in diesem Buch, nein… Hörbuch, nicht mindestens einmal in welcher fabelhaften Rolle eines der gewählten Waldtiere auch immer -in der ehrgeizigen Biene, der pflichtbewussten Eule, dem hektische Hase und dem gemütlichen Hirsch- wiederfindet, der hat es geschafft. Was? Die Zeitdiebe in ihre Grenzen zu weisen und aus dem eigenen Leben zu verbannen.

Aber wie kann man das schaffen in Zeiten, wo man für Social Media allein schon prinzipiell mindestens drei Monitore gleichzeitig im Blickfeld haben muss? „Verschwende Deine Zeit nicht mit Zeitdieben“ ist sicherlich einer der Vorwürfe, dem sich Social Media immer wieder gegenüber sieht. Dem kann man nur entgegenhalten, daß in der durchdachten Organisation, richtiger Zeiteinteilung und weitgehendster Automatisierung der persönlichen Aktivitäten Social Media zu einem unheimlichen Gewinn für das eigene Leben und Wissen werden kann.

In 10 bärigen Tipps bringt uns (und die entnervten Waldtiere) Bruno Bär zurück auf den Boden der Offlinewelt. Prof. Dr. Seiwert wählt diese Tipps nicht mit dem erhobenen Zeigefinger sondern mehr mit der Erfahrung eines Zeit- und Lebensmanagers, der uns keine Weisheiten auftischt, sondern die Simplizität des Alltags vor Augen führt. Keine strategische Philosophie sondern kinderfreundliche Logik, die selbst die Kleinen zum Lachen bringt – auch wenn ihnen die Tragweite der Fabel nicht klar sein wird. Die Jugend, welche das Management der Zukunft werden will, sollte sich das Hörbuch zu Gemüte führen, um mit Gelassenheit und Voraussicht die Aufgaben als Businessentscheider fokussieren zu können.

Spot On!
Es gibt ein kinderfreunliches Vermächtnis in der Strategie-Wissenschaft: Die Bärenstrategie. Ob jung, ob alt, ob gebildet oder nicht – Ilja Richter intoniert humor- und wundervoll die Charaktere des Waldes – die Schüler des Lebens. Wer Zeit hat, ist glücklich und erlebt kurzweilig die schnellebigen moderne Onlinewelt.

Deutsche Top-Banken zu Social Media und Web 2.0

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Im Ausland nimmt Web 2.0 bei Banken langsam Fahrt auf. Die österreichische CapitalBank bloggt, die englische First Direct hat sogar eine eigene Community ins Leben gerufen und auch eine kleinere deutsche Bank, die GLS Bank twittert und bloggt. Die Credit Suisse fährt weiterhin die klassische Linie und bleibt dem Trend der Web-Offenheit fern.

Wie sieht es nun mit den großen deutschen Banken hinsichtlich der Frage nach Web 2.0 und Social Media aus? Eine kurze Umfrage an vier der Topplayer gibt Aufschluss. Das Ergebnis liefert mehr Informationen als man erwartet hätte.

Deutsche Bank
Die Deutsche Bank gilt als Vorreiter im Onlinebanking sowie beim Aufbau von transaktionsorientierten Portalen für Unternehmen und institutionelle Kunden. 2007 hat man eine Studie ‚Starten statt Warten – Auswirkungen des Web 2.0 auf Finanzdienstleister‘ durchgeführt und die Initiative ergriffen. Das Medium Internet wurde aber auch schon vorher Teil der Geschäftsstrategie, dem Verantwortungsbereich Corporate Communications die Verantwortung für die Webstrategie übertragen.

Im Web aktiv ist man extern mit anlassbezogenen Chats und Blogs. So biete man Investor Chats für Aktionäre begleitend zur Veröffentlichung von Ergebnissen und blogge auch bei Großveranstaltungen, die die Deutsche Bank unterstützt z.B. Blog zu den Deutsche Bank Golf Championship, erklärt Klaus Thoma von der Deutsche Bank Communications Germany. Auch in Second Life habe die Deutsche Bank eine ‚Online-Niederlassung‘, da man die Entwicklung der deutschen Teilnahme (220.000 Personen) an Second Live durchaus als wachsend erkenne, wie die Erklärung auf der Webseite durchblicken lässt – allerdings zeitlich befristet.

Dennoch wird die Angst vor Kontrollverlust gesehen. Nicht alle Mitarbeiter sind hinsichtich Social Media mit gleichen Rechten ausgestattet. So ist hier, wie auch bei der Credit Suisse die Communication Policy strikt geregelt. Laut Klaus Thoma, Pressesprecher der Deutschen Bank, darf..:

„…in entsprechenden bankinternen Medien gerne gebloggt werden. Nur von der Bank autorisierte Mitarbeiter dürfen öffentlich als Mitarbeiter der Deutschen Bank Meinungen abgeben. Entsprechendes gilt auch für Blogs. Generell gilt: Da das Verhalten einer Mitarbeiters immer auch auf den Deutsche Bank Konzern reflektiert, ist es dabei eine besondere Anforderung, innerhalb und außerhalb der Bank Verhalten zu vermeiden, das für die Bank bei Kunden, anderen Mitarbeitern und/oder in der Öffentlichkeit unvorteilhafte Auswirkungen hat.“

Konzernintern zeigt man sich hingegen fortschrittlich und nutzt ein dbWiki. Zudem produziert man e-calls, die Videobotschaften von Führungskräften beinhalten.

Fazit
Ist die Deutsche Bank ist im Web 2.0 angekommen? Prinzipiell ja, die Deutsche Bank ist fortschrittlich, der Ansatz wirkt fundiert und die Vorgehensweise strukturiert. Aber man ist vorsichtig und läßt dann im Golf-Blog doch lieber keine Kommentare zu.

Dresdner Bank

Das Bild gestaltet sich hier etwas nüchtern, wobei man ein Zitat stellvertretend für die gesamten Webaktivitäten der Dresdner Bank gelten lassen kann: „Sie (die Corporate Website) hat die Rolle, Neukunden und Nutzer entsprechend der individuellen Bedürfnisse rasch an die für ihn relevante Website weiterzuleiten. (…) Eine Änderung dieses Rollenverständnisses als strategischer Ansatz ist derzeit nicht vorgesehen“, sagt Renate Christ von Group Communications der Dresdner Bank.

Das Thema Web 2.0 und Social Media beobachte man eng und beteilige sich an kleineren Pilot-Projekten, die man allerdings nicht benennen wolle. Ob man hier groß aktiv wird, ist dennoch sehr fraglich, denn die Anforderungen der Kunde stehen im Mittelpunkt und der Kunde wolle eher ‚klassische Service-Funktion und Abschlussfunktion sowie Informationsangebote‘, so Christ. Eine Community, ein Blog oder ein Wiki können diese Kundenwünsche erweitert zufriedenstellen, könnte man dem entgegen stellen.

Fazit
Sind die Kundenanforderungen nun Wunsch des Unternehmens oder braucht eine Bank wirklich keine Social Media Aktivitäten? Oder ist die Kundschaft der Dresdner Bank nicht wirklich die jugendliche Zielgruppe und eher die ‚Unternehmer-Gemeinde‘? Viele Fragen bleiben leider offen…

HVB – UniCredit Group
Der direkte Kontakt in der Offlinewelt, sprich Bankfiliale, seht bei der HVB im Fokus. Das Kommunikationsmedium Internet ist hier noch eine geschlossene Veranstaltung von der Bank und für den Kunden, denn die Ressourcen und das Wissen über Social Media fehlen. Dass der nicht-virtuelle Kommunikationsweg noch zweitrangig ist, erklärt Armin Herla, Leiter Customer Satisfaction Management, aus seiner persönliche Sicht in plausibelen Worten…

„Hier unterscheiden wir uns sicher sowohl von Direktbanken aber auch z.B. von Konsumgüterherstellern, die ja kaum direkten Kontakt zu ihren Kunden haben. Schon jeder hat mal mit einem Mitarbeiter seiner Bank gesprochen, wohl die wenigsten aber mit einem Mitarbeiter der Firma, die seinen mp3-Player, seine Lebensmittel oder auch die Urlaubsreise „produziert“ haben. Wir haben dagegen ca. 6.000 eigene Mitarbeiter in über 600 Filialen, da findet jeden Tag eine Menge an Dialog statt.“

Das Motto lautet: Hompeage First, Social Media Aktivitäten werden kommen – wenn die Zeit dafür ist. Auch wenn das Internet einen hohen Stellenwert bei der HVB hat, steckt Social Media noch ‚in den Kinderschuhen‘. Der Wille ist da, der Respekt ist gross, Wissen berenzt. Erst kürzlich wurden mit einer aufwändigen Studie verschiedene „Nutzertypen“ identifiziert, damit die Multichannel-Strategie nicht ins Wanken gerät, wenn man mal mit Social Media loslegt. Zudem fordert eine veränderte Internetstrategie Ressourcen, die natürlich bei der klaren Offline-Orientierung gute Argumente benötigen.

Was bisher ‚passives‘ Social Media Monitoring war, soll nächstes Jahr in akiver (offener) Teilnahme an Diskussionen sowie in einem Corporate- oder Mitarbeiterblog münden. Vielleicht… Denn man wolle erstmal die Erfahrungen befreundeter Unternehmen erkunden, so Herla. Die HVB geht ehrlich mit sich um: Die meisten Manager in Unternehmen seien eher „digital immigrants“ denn „digital natives“.

Fazit
Angesichts der Ausgangssituation eines durchschnittlichen Wissen ist die HVB offensichtlich in einer Transitionsphase. Ob diese Konzeptionsphase in offenen Web-Aktionismus umgesetzt wird, bleibt zumindest für die nahe Zukunft abzuwarten.

WestLB
Und es gibt natürlich auch Banken, die sich gar nicht äußern, oder äußern wollen? Die WestLB geht auf Tauchstation. Das Statement der WestLB ist knapp und gibt Status sowie die Zukunft zu diesem Thema vor: „Leider planen wir in nächster Zeit nicht den Einsatz von Blogs und Social Media. Aus Zeit- und Pflegegründen werden wir nicht an ihrer Webstrategie Initiative teilnehmen können“, schreibt David Hawkins, Leiter Webkommunikation der WestLB.

Fazit
Nimmt man nun an der Social Media Diskussion generell nicht teil, oder nur an dieser Stelle? Zumindest scheint eines bei der WestLB klar zu sein: Web 2.0 und Social Media kosten Zeit und Ressourcen. Manche Banken konzentrieren sich eben voll auf den Dienst am Kunden, was sicherlich nicht das Schlechteste ist.

Spot On!
Die großen deutschen Banken befinden sich noch in der Findungsphase hinsichtlich Web 2.0 und Social Media – auch wenn konzertiertes Monitoring und die ersten Testläufe an lebenden Objekten durchgeführt werden. Der Respekt vor der Web-Offenheit ist vermutlich schon aus dem täglichen Börsengeschäft ein Muss. Es geht eben ums liebe Geld und da hört die Liebe zum Kunden bekanntlich dann auch ganz schnell auf. Vielleicht auch zwei grundsätzliche Gedanken hierzu: 1. Warum sollte man überhaupt mit Banken in Verbindung treten, wenn nicht wegen Transaktions- oder Investementgeschäften? 2. Würde man als Bankkunde den Banken noch mehr indirekte Ansätze geben, diese darauf hinzuweisen, dass man vielleicht Intersse an einem Kredit, einem Fond oder einer Immobilie hätte? Oder gäbe es noch andere Gründe, auf Blogs, Communities oder Twitter-Accounts bei Banken aktiv zu werden?

Fussballstrategien für Manager – wirken Print-Flyer?

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Strategiefehler oder kalkulierter Streuverlust? Was Eventveranstalter nicht wahrhaben wollen, ist die Tatsache, dass Flyer von Managern (und deren assistierenden Händen) ungeöffnet in den Papierkorb ‚flyen‘.

Nun gibt es Tage, da wird man als Manager von einer übermenschlichen Macht regiert. So wie so manche übermächtige Bundesliga-Mannschaft dann im Pokal auch mal gegen die ‚Kleinen‘ mal verlieren. An solchen Tagen, man weiß auch nicht wieso, öffnet man diese Post der Eventveranstalter. Und dann? Obwohl sorgfältig geöffnet, zerreißt man dennoch instinktiv den Flyer und hält auf einmal doch inne…

Fussballstrategien für Manager? Nein, man träumt nicht. Ja, ein solches Seminar gibt es wirklich – und ein gleichnamiges Buch. Beides kommt von und mit Management-Guru Dr. Reinhard Sprenger…

Nun habe ich mich gefragt… Ist Herr Sprenger nun Fussballexperte oder Managementautor?

„Ich liebe den Fussball und arbeite im Management. Umgekehrt täte ich mich schwer. Ob ich Experte bin, mögen andere entscheiden. Aber ich schätze mich glücklich, dass ich mit meinen Managementbüchern bisher viele Menschen erreichen konnte“, erklärt Reinhard Sprenger gegenüber The Strategy Web.

Und wie kommt man darauf, Fussball und Management in einen unmittelbaren Zusammenhang zu bringen?

„Die Idee zum Buch liegt über 15 Jahre zurück. Irgendein Seminarteilnehmer reagierte mit dem Ausruf: „Das ist doch wie bei Schalke!“ Wer so redet, macht zweierlei klar: Erstens, er kommt nicht aus dem Ruhrgebiet, sonst hätte er „auf Schalke“ gesagt. Zweitens, er sucht einen besonders bildhaften Vergleich – einen Vergleich, der so allgemein verständlich ist, dass man den Vereinsnamen unterschlagen kann: Schalke ist klar, „04“ kann weg. Und da ich früher mal Sport studiert habe, begann ich, mich für die Vergleiche zu interessieren.“

Warum muss ein Buch 218 Seiten haben, wenn sich in einem eintägigen Seminar das Thema erschöpft? War einfach nur die damalige EM2008 Grund der Veröffentlichung und der Umfang umsatzgetriebenes Kalkül? Nein, die Erklärung liegt in der Einfachheit der Sprengerschen Theorien und Analogien. Es sind Fussball-Plattitüden für das Phrasenschwein. Aber das ist genau der Witz der Idee. Das Buch baut nicht darauf, komplexe Analysen und Thesen in den Managementalltag einzuwechseln, sondern lebt von ausgewählten Szenen und Geschichten, die dem Manageralltag zu Gesicht stehen. Reduziert auf die Besten wird ein Fussballschuh daraus – im Format eines Führungsseminars.

Die Idee trifft genau in den Managerwinkel. Und wenn sich das Seminar an ein Kapitel des Buches („Fussball als Modell“) anlehnt, so bietet es sogar in kritischen Wirtschaftszeiten einen Aspektwechsel im Angesicht klassischen Diversifizierung-Abwehrverhaltens. Denn, so Sprenger, „Trainerwechsel ist meist die falsche Strategie“. Was eine gern genommene Fussballstrategie abstiegsbedrohter Mannschaften ist, lässt sich nicht auf die Wirtschaftswelt projezieren. Ja, die Spielverläufe in den beiden Stadien ‚Arbeitsumfeld‘ und ‚Rasenplatz‘ unterscheiden sich dann doch, wenn man genauer hinsieht – aber das ‚business-menschliche‘ Aufstellen, Organisieren und Nutzen der Spieler sowie Führungsspieler kann viel voneinander profitieren.

Auch wenn die Flyerstrategie im Sinne des Buz um Hr. Sprenger gewirkt hat, als Eventveranstalter sollte man sie langsam mal überdenken – und wenn es nur der Umwelt zuliebe ist.

Spot On!
Aus ROI Sicht, muss man eher das Buch lesen. Es bietet mehr ‚Management-Spiel‘ fürs Geld. Aus zeitlicher Effizienz lohnt das Seminar – komprimierter Sportschau-Faktor bei hohem audio-visuellem Input. Das Seminar lebt sicherlich auch vom Mensch Reinhard Sprenger, der sich als sportlicher Team-Motivator einwechselt. Gefühle wie Freude, Aufmerksamkeit und Aufmuntern liest man nicht, die muß man im Seminaren erleben – und das macht den Fussball bekanntlich aus.